في بيئة ريادية حاضنة شابة مثل المنطقة العربية، عدد قليل من رواد الأعمال أتمّوا دورة الريادة الكاملة: من التأسيس إلى التوسّع إلى البيع فالإغلاق. وبين هؤلاء، دان ستيورت، المؤسس الشريك لموقع العروض اليومية السابق "جونابت" GoNabit.com. ففي فورة العروض اليومية العالمية، استحوذ المركز الأميركي للتسوّق الإلكتروني "ليفينغ سوشل" LivingSocial على "جونابت" عام 2011 بعد عام فقط من اطلاق الأخير. وخلال العام الواحد الذي قدم فيه "جونابت" خدماته، وسّع الفريق عملياته إلى الكويت والأردن ولبنان ومصر. وبعد عام من الاستحواذ، اخذ "ليفينغ سوشل" القرار بإغلاق "جونابت" بعد انحسار نموذج العروض اليومية عالمياً.

قال ستيورات في حديث عبر الهاتف مع "ومضة" من مقرّه الحالي في تورنتو: "لقد مررت بكل المراحل. بدأت بنفسي ووجدت مؤسساً شريكاً عظيماً ووظفت حوالي 95 شخصاً. وانتهى الأمر بي وحيداً".

يشارك ستيوارت نصائح لكل مرحلة من مسيرته بناء على تجاربه الخاصة والأمور التي يتمنّى لو كان يعرفها في وقتها، لمساعدة القراء الرياديين الباحثين عن تقليد مساره:

بدء شركة

يصرّ ستيوارت على أن الأمر الذي يجب أن يبقى في بال المؤسسين، هو وضع الأسس القانونية من البدء. ويتذكّر بأن "أذكى ما أنفقته كان مقابل استشارة محامين". وأضاف: "سهّل ذلك الأمور كثيراً لاحقاً، وسهّل تحديد قواعد التعامل مع المستثمرين" كما وسهّل بيع الشركة. وأشار إلى أن "الأمر قد يبدو جهداً مفرطاً في البداية ولكن إن كنت محظوظاً بما يكفي لتحتاج هذه الوثائق لاحقاً، سيكون للمال الذي تنفقه قيمة".

ولكن الأهم لأي شركة جديدة بالنسبة لستيوارت، هو على ما يبدو معرفة ما الذي تنوي النضال من أجله. ويعترف أنه من المهم جداً "خلق توازن بين حاجتك للرأسمال الخارجي وتقديم تنازلات تتعلق بشركتك". ومن الضروري عدم المساومة على "الأسس الرئيسية لشركتك. حدد رهاناتك ومعاييرك واعمل من أجل ذلك الهدف"، يقول المؤسس.

بالنسبة لـ"جونابت"، كان هناك جانبان على الأقل في الشركة غير قابلين للمساومة: أولاً "لم نكن متعاونين بخصوص الدفع من دون بطاقة ائتمان". فقد أظهرت الأبحاث أن الناس لديهم بطاقات ائتمان ولكنهم لا يستخدمونها في المنطقة لذلك وضع ستيوارت والمؤسس الشريك صهراب جاهانباني نصب عينيهما "ضمان أن تكون عروضنا جيدة بما يكفي لحث الناس على استخدام بطاقات ائتمانهم". ويبدو أن الخطة نجحت.

التوسّع

القرار الآخر الهام الذي اتخذه ستيوارت في البداية كان التوسّع بسرعة. عندما انطلق "جونابت"، كان موقع العروض اليومية الوحيد في المنطقة ـ وأراد ستيوارت الحفاظ على هذا الهامش التنافسيالى أقصى حدّ. ويقول "سواء كنت أملك المال للتوسع أم لا، لم تكن الشركة لتثير الاهتمام بهذا القدر من دون بصمة جغرافية". وقد توسّعت الشركة بوتيرة طائشة و"انتهازية" إلى الأردن ولبنان والكويت عام 2010 ومصر في مطلع عام 2011.

وفي ذلك الوقت، بدأ ستيوارت وجاهانباني التفكير بالتمويل وإيجاد مكانهم على خارطة مواقع العروض اليومية الكبرى في الولايات المتحدة مثل "جروبون" Groupon و"ليفينغ سوشل". وقال إنه أجرى اتصالاً واعداً مع أحد المسؤولين التنفيذيين في "جروبون" الذي قال "واصلوا النمو بالطريقة التي تنمون فيها الان ودعنا نتحدث خلال شهرين" غير أنه اتصل بعد أسبوع فقط. ما جعل الاتصال الثاني، مع "ليفينغ سوشل"، أفضل وتحوّلت المحادثة سريعاً من المقدمات إلى الاستحواذ.

وفي الأشهر الأربعة التي استغرقتها الصفقة مع "ليفينغ سوشل"، (بقي ستيوارت متكتما حول شروطها)، كان المال قليلاً وسيطرت فكرة البيع على الفريق بطريقة أثنته عن اتخاذ أي قرار قد يضطر للتراجع عنه لاحقاً. ومن تجربته في تلك الفترة، كانت نصيحة ستيوارت هي "مواصلة إدارة شركتك" حتى لو كان التغيير وشيكاً. وقال "كان من الخطأ تعليق مبادرات أساسية (مثل فرص التطوير وبرامج الولاء) في انتظار الصفقة".

صحيح أنهم باعوا "جونابت"، ولكن لماذا تدهورت نهاية قصتها مع "ليفينغ سوشل" بسرعة؟ ابقوا على السمع الأسبوع المقبل للمزيد من النصائح والأفكار من دان ستيوارت حول قرار البيع أو قبول المزيد من الاستثمار وعن أفضل طريقة لإغلاق شركتك.